都别抢了！

感觉船舵都要被掰坏了！

随着国家装配式建筑政策的快速推进，执行过程中难免暴露各种问题，近期也引起了激烈的讨论。

适度讨论，引起大家关注，是好事情，但如果只有指责和牢骚，却没有解决问题的积极态度，也只能是没有意义的添堵。

尤其是，"从一两个细节因素就直接推导出整体的对与错"的这种方向性问题，影响就太坏了--用基本常识来思考，都能看出不对劲。

图片来自“ 深圳市现代营造科技有限公司”公众号

国家顶层设计的出台，系基于最充分的信息搜集，最顶级的智库支持，和最大多数人的共同福祉所制定，是基于行业，但又超越行业本身的国家战略规划。

顶层设计明确了发展目标

这是我们整个行业的KPI

在信息和技术资源极度不对称的情况下，这个行业绝大多数人是国家这个“公司“的普通员工，在行业内处于执行层面的角色。

“员工不要和我谈战略，谁谈开除谁。”-任正非

有整天吵个不停的过剩精力，不如投入到自己的本职业务当中更为务实。

比如，作为一个建设方管理者，去重新审视装配式建筑的管理目标并琢磨如何实现:

进度-在与传统项目不同的工作分解和不同的搭接关系下，我们能否做好更准确的进度规划，并稳定的执行落地；

成本-如何针对装配式成本增量采取有效措施，让建造成本可控，又如何逐步实现减量成本，为项目创造效益；

质量-在容错率低的建造方式下，如何系统性减少错漏碰缺，又如何确保最终呈现的产品质量能满足客户的使用需求。

比如，作为为建设方服务的设计方，PC生产供应方，建造方，监理方等，如何以甲方的目标导向来优化自己的服务范围和质量，确定自己业务范畴的管理目标，提升核心竞争力。

再比如，胡卫波总的“地产成本圈”，投入大量的努力，将装配式建筑的成本问题解析的丝丝入扣，对装配式同仁的成本把控有极强的指导性。

在我们的本职工作上实现卓有成效，才是对行业发展真正有意义的事情。

空谈误国，实干兴邦，推动建筑产业化不是靠嘴皮子吵出来的，而是真刀真枪干出来的。

“和老板不讨论目标，该讨论的是资源”

-陈春花

快速推进装配式建筑，确实给行业带了系统性的挑战，这包括：

整个产业化配套尚不完善（尤其是新试点城市），从产能供给到控制机制都亟待完善；

在装配式项目更高管理要求下，甲乙方团队的技术积累和管理经验都显得捉襟见肘。

在建设方视角下，我们需要争取哪些资源来迎接挑战？

顶层政策要求不容协商，产业化配套自有主管部门考量，环顾一圈，我们能紧紧拽在手中唯有“人”这一资源。我们能多大程度完成管理目标，完全取决于我们能多大程度发挥人的价值。

“人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。”-彼得?德鲁克                                                                      

挖掘人的价值，我们有很多事情可以着手去做。

首先，在供方选择上，让专业的人做专业的事，必须筛选和匹配有丰富装配式项目经验的设计院，构件供应商和施工单位，摒弃贪便宜的心态-在这件事上贪便宜，意味着后面会交惊人的学费让乙方练手。

其次，引入专业咨询公司，全过程全业务口协助推进工作，同步建立建设方内部管控标准和体系，加快完成管理团队升级（装配式推进至今，寥寥无几的全产业链咨询公司主要集中在北京，上海，深圳，是非常宝贵的行业资源）。

在找到做事的人（合适的乙方）和做顾问的人（咨询公司）后，最关键也是最重要的是，我们还必须做好充分的自我管理，这包含：

推行系统性的企业内部培训；

全面推进装配式相关的前期调研；

提前演练并建立装配式项目的管控体系等。

建设方团队只有做到了与供方在其专业上处于同一水准，并对产业化有深刻认知的基础上，才有可能高效的整合资源，有保证率的实现项目目标。

为什么说这是最关键最重要的？

因为不管是设计，施工，还是咨询，没有人能替代建设方管理者的角色去完成这些协调工作，更没有人能代替我们去承担责任。

装配式建筑管理目标能否达成，建设方管理者有不可替代的作用，更有不可推卸的责任。

参考成熟经验

我们不必重新发明轮子

在集结了各种甲乙方资源后，我们以何种模式或思路去投入这些人力，才能有最大的价值产出？这个问题值得我们慎之又慎的决策。

但我们实在不必重新发明轮子，参考先驱试点城市的成熟模式和经验，我们完全可以做到事半功倍。

下面简要分享深圳模式给与笔者的启迪。

1，装配式建筑项目设计阶段技术认定

这个技术认定环节非常有意思：

1）在设计阶段，相关专家对该项目的产业化实施方案（内容要点详第2项）进行评审认定，通过后才进行施工报建；

2）参与认定评审的专家至少包含规划设计类，工程施工类，部品生产类，甚至包含来自建设方的产业化专家；

3）在认定评审会进行汇报的人，不是设计或施工单位负责人，而是建设方项目经理。

在初次了解时，大家都表示，这个程序实在太严格，给项目管控带来了太大难度，但仔细琢磨后，是容易达成如下共识：

1）对于高度集成，低容错率的装配式建筑项目，实行管理前置是必然选择，在前期阶段对工作机制，设计，生产，运输，吊装装配及整个施工组织全过程可能遇到的问题进行梳理排查，是对项目后期顺利推进执行的强有力保障；

2）装配式建筑理应以全产业链的视角进行审视，以单一专业或业务进行简单叠加的传统思路不再适用，装配式是技术问题，更是管理问题，最是全业务口全过程的资源整合问题；

3）在现阶段的装配式建筑项目中，作为全面负责协调工作，贯穿全局进行综合管理的角色，建设方管理者的作用不可替代，责任不可推卸。

大胆设想，在我们的业务实践中也以技术认定的模式进行自我管理，会有什么样的成效？

2，装配式建筑项目实施方案审查要点

我们具体业务的聚焦点在哪里？深圳市的“装配式建筑项目实施方案审查要点”（如下表）具有极强的指导性。

尽管这是一个行政审查认定，但其关注点不仅反映产业化的政策导向，还与建设方的利益述求确是惊人的一致：

首要解决管理团队能力问题，建立有针对性的工作机制，做好基础保障；

其次罗列了设计技术的重要关注点，如，引导选择能体现产业化优势的构件，倡导标准化模数化的设计原则，强调产品质量的客户敏感点和全专业的集成设计；

最后对项目建造提出了具体的审查要求，显然，这倒逼在设计阶段的施工方案就必须达到相当的深度，体现了管理集成的特点。

根据表格所列项目，我们完全可以将各自业务口的工作进行详细的分解，建立对应的流程和标准，有针对性的设置管理重点，剩下的就是战术层面去投入资源全力执行。

建筑产业化的道路是曲折的，争议不会间断，但产业化目标却是无比的清晰：

引用深圳市建设科技促进中心主任岑岩的一张PPT

共同的目标包容了最大多数人的共同福祉，让争议和矛盾冰释，前途一片光明。

（责任编辑：金曙）