毫无疑问，建筑业是我国重要的支柱产业。据2018年上半年的统计，国内建筑业总产值为94790亿元，但另一方面，这些建筑业企业的净利率仅仅为可怜的1.84%。从目前的发展态势看，未来的建筑业市场不会惯性前行，增长速度会显著放缓，新常态在逐步显现，我们也将迎来一场巨大的行业变革。

01、“新常态”将会颠覆行业格局？至少这两个变化不容忽视

在过去的一年时间里，我拜访了各类型企业的很多老总，他们普遍有这样一个共识：建筑业在不久的未来将迎来全新的商业模式，而且这种全新商业模式的形成将在“突然之间”发生。在我看来，建筑业的变化主要会在两个方面，即：业务结构的转型和管理模式的升级。

业务结构的转型主要源自于终端客户的需求变化。改革开放以来，建筑业基本解决了建筑使用者的“有无问题”，大规模的城市建设使我们的社会发展达到了空前的水平。当然我国的城镇化率目前还没有到达目标值，但使用者的主要需求已经从“我要有”转向了“我要好”，有更多的购买者愿意为高品质的建筑买单，并且我们发现，高品质的商业或社区很容易打造全新的高质量核心区域。同时，终端客户对建筑的潜在需求也会被他们所接触的其他行业，如新零售、新金融、智能家居、智慧出行的产品所激发，并且希望建筑产品也能与这些应用进行更好的连接。

管理模式的升级则主要源自于企业人员结构的变化。建筑业从业人员主要由两个类型组成，即劳务人员和管理人员，我们都了解现阶段行业的作业工人的老龄化情况严重，并且几乎无法解决，殊不知建筑业企业的管理人员也同样走向老龄化，据统计我国建筑业企业管理型人员的平均年龄在47到48岁之间，并呈现逐年递增的趋势，这远远超过了一个组织合理的管理人员结构年龄的均值。当然这不完全是建筑业的问题，还受到我国人口老龄化趋势的重大影响，但这却将给建筑业企业在未来的良好持续发展造成严重阻碍，所以，此方面问题需要得到领导甚至是全行业的重点关注。

02、 企业该如何应对“新常态”下的两大变化？

1、企业为什么要做数字化？

首先回答“为什么是数字化？”的问题，我们回到“新常态”下的两个变化：终端客户对建筑产品的需求变化和建筑业人员结构的趋势变化。

解决客户的需求变化一定要从客户的需求出发，那么客户的新需求具体是什么？作为施工企业该如何了解终端客户的需求呢？这里我想引入“新零售”领域中的成功模式“B2B2C”来做参考。传统零售业的商业模式是厂家生产产品，销售给各级分销商，再由各级分销商将产品销售给终端的使用者，这是一个以串行为主的产业链条，涉及的模式是“B2B”和“B2C”，生产厂商几乎不可能直接了解终端客户的具体需求变化，这就使得产业链条的业务边界被划分的非常清晰明确。而“新零售”则将原先的产业链条转型成为一个全新的生态系统，由单一的串行转变成为一种混序，其中的核心在于各方对行为数据的获取与应用，这个生态的需求提供者都能通过数据很容易的了解产品终端客户是怎么用产品的，并且发现哪怕是很细微的需求变化。

那么，数字化能解决人员结构的问题吗？建筑业是人员极度密集型并且离散程度极高的行业，对于人员的管理本身就非常复杂，同时还面临着行业人员结构的问题，这看似是不可能完成的任务。但我们不妨换个视角，“人的工作是不是可以用其他方式来代替？”，或者说是部分代替，在《企业数字化生存指南》中有这样一项分析结论：集团或公司CEO每天平均有25%的工作可以被人工智能所取代！我想很多人都不敢相信，但这的确正在发生。研究表明，标准化程度越高的工作越容易被人工智能所取代，同时越简单的工作相对复杂工作更容易标准化。这就将问题指向了如何解决企业的标准化，这一点其实我们可以参考制造业的底层逻辑，以及目前行业所倡导的“建筑业4.0”概念，它们的基础都是行业通过对数据的结构化处理，用数字化手段实现的。此外就是当数据到达庞大的体量时，将会触及计算机对非结构数据的智能化处理，也就是我们常说的大数据智能应用，这都将有效解决人员结构所带来的种种问题。对标应用成熟的银行领域，已经在很大程度上通过减少不必要的人工，很好的解决了或者正在解决人员的结构问题。

“数据是未来的石油”，可以说施工企业的数字化转型是其持续发展的必由之路，数字化能够在很大程度上帮助企业寻找到可行的全新业务结构和管理模式。

2、企业的数字化该做什么？

建筑业是数字化程度最落后的行业之一，企业在做数字化建设的初期，哪怕是有了一些数字化实践的企业，绝大部分还都没有摸清数字化究竟该做什么，企业不能明确定义出数字化转型的发展目标。在我看来，施工企业的数字化没有“万金油”式的方法，应该根据企业自身的业务转型和管理升级需求有针对性的进行数字化建设，同时需要紧紧围绕着价值做文章，回答好“我们的业务是否面临威胁？”“我们对新技术的应用是否正确？”“我们是否发掘出了新的业务潜力？”等问题。

随着市场环境和客户需求的变化，施工企业所提供的服务绝不只是“盖房子”，现阶段我们已经看到了一些领先企业进行了很多层面的业务转型，如提供融资服务、工程总承包（EPC模式）业务等等，这些都是顺应市场变化的全新尝试。那对于还没有进行业务转型的企业，是否应该跟随这些趋势进行业务调整呢？我认为绝对不是！数字化改变了原有的业务架构，传统企业要思考全新价值链下的自身定位。企业应该提前了解全行业的发展趋势，并根据自身情况和特点，扬长避短，判断自身所提供的服务是否能在新环境下创造价值，这也将是企业数字化转型的方向。比如行业巨头，特别是大规模、数字化基础较好的企业，可以考虑投入以数据驱动的建筑全生命期服务；规模较小、管理水平不高的企业，就可以率先尝试为业主方提供数据服务，提升其全新的行业竞争力。

数字化是通往未知的旅程，执行的速度越快越能更好的控制转型过程。企业的数字化转型，速度比完美更重要，“尝试、失败、学习”是提升企业数字化成熟度的核心方法，同时企业高层还要重视对管理团队、商业创意以及企业发展里程碑的建设。

3、企业的数字化该如何做？

希望在新兴生态系统内获得成功的企业，必须设立自己的职能部门和流程来迎接挑战。成功的企业都要按照客户的需求生产产品和制定流程，同时，如何培养使用者对数字化的接受程度与使用也非常重要，可以通过“提供信息、寻求相关度、引导客户”的方式培养用户的习惯，并从中不断优化。

同时，企业的数字化建设要坚守一个原则：任何观点都必须以事实和数据做支撑才能赢得信任，纯凭经验做决策只适用于传统经济。在此基础上，首先可以考虑让不熟悉传统流程的人去建立数字化流程，这可以在最大限度优化原有流程；其次必须要建立敏捷开发的思维，让数字化产品“先问世，再迭代”；最后是要从客户需求和客户体验的角度考虑每一笔交易，为其提供更大的价值和更优的体验。

企业在回答数字化该如何做之前，需要从全方位的角度来思考。数字化转型不是孤立的某些流程的改变或是局部的组织的调整，而是必须在整个企业的层面，包括流程、人才、组织、文化和制度等方面都做出有计划的、系统性的重大调整。

（1）做到全面计划和规模化系统推广

数字化转型是一个复杂而长期的过程。首先，从计划开始，需要为企业的数字化转型制定全面的计划；其次，通过切换到数字化运营体系让企业在运作模式上满足数字化的需求；最后，通过规模化的推广，系统、有力、迅速地让数字化的试点向整个企业覆盖。

（2）培养数字化人才和敏捷组织

数字化时代对人才的吸引、招聘和管理提出了新的要求同时数字化本身也能为人才的培养提供高效的支持。敏捷组织既能让数字化人才在企业中发挥更大的潜力和作用，也是企业面对全新的环境和挑战时必须让组织做出的调整。如果说数字化转型的过程和方法是武功的招式，那么人才和组织则是习武者必需的内功，内功决定企业沉睡的潜能多大程度上被释放、被实现。

（3）文化和制度的变革

数字化转型不是“一锤子买卖”的任务，而是一段长期的征程,企业需要做好“打持久战”的准备。通过变革建立适合数字化企业的文化和制度，是巩固转型成果的关键所在。

03、 数字化转型虽漫长，但也刻不容缓

虽然企业的数字化转型是一个漫长而痛苦的过程，但看看今天的中国，一方面让人感到兴奋，另一方面又使人忧心忡忡，因为一切的变化太快。对于建筑业企业来说，绝大部分都是有组织、有布局的规模型企业，但是看看整个社会发展环境，不能避免会有一些规模很小但极富创新的公司可能会进入到建筑业领域来，它们非常敏捷、快速成长、能快速做出决策，展现出很强的创业能力，以支付宝为代表的一系列优秀互联网金融公司对传统金融行业的冲击就是很好的例证。借用万科物业CEO朱保全常说的：建筑业的数字化转型是不可逆的趋势，数字化不做肯定是等死，做了也可能是找死，但找死总比等死强。当面对这场数字化转型的战役时，烧不死的就是凤凰，期待更多企业能够迎来转型成功后的涅槃！

（责任编辑：何雯丽）